Как и прежде, лидер — это человек, взявший на себя ответственность за принятие решений, которые влияют на будущее компании. Но если раньше руководитель поднимался над коллективом и, возможно, даже отрывался от него, то сегодня персонал хочет видеть не «вышестоящего» руководителя, а скорее старшего товарища, коуча и мотиватора.

Бизнес-тренер и эксперт по менеджменту Александр Фридман называет лидера «барабаном», который задаёт рабочий ритм. Его задача — хорошо ориентироваться в меняющихся обстоятельствах, выбирать подходящие стратегии и вдохновлять сотрудников, но при этом оставаться близким, понятным, контактным — живым человеком, готовым к общению и способным дать мудрый совет. Такой стиль руководства является наиболее комфортным для коллектива, способствует проявлению активности и креатива.

Потребность в безопасности является базовой. В кризисные периоды увеличивается количество человек, подверженных выгоранию, стрессам, синдрому отложенной жизни и прокрастинации.

Грамотное руководство не оставляет своих сотрудников один на один с этими проблемами. Человек, который сходит с ума от тревоги или страха, — плохой работник. У него проявляется такое поведение, как самоустранение, самосаботаж, невротический перфекционизм и неуверенность в своих профессиональных и личностных качествах. Являясь частью компании, такой человек снижает эффективность не только своего труда, но и всех связанных с ним участков.

Решением становится сотрудничество с психологами, проведение психологических детоксов и внедрение поддерживающих ресурсных программ.

Если современная компания попытается мотивировать сотрудников только деньгами, она долго не продержится. Для эффективного труда нужно нечто большее, чем зарплата.

Финансовое обеспечение позволяет закрыть лишь базовые потребности, отражённые в пирамиде Маслоу, — физиологию и безопасность. Но, обеспечив их, человек тем самым открывает возможность для формирования новых, более высоких потребностей. Задача работодателя — помочь с их осуществлением.

Чтобы сотрудник чувствовал себя реализованным на рабочем месте, перед ним должна стоять чёткая и понятная цель, а также обеспечены возможности для её достижения. Предпочтительными становятся сложные, но решаемые задачи, так как здесь более заметен результат. При этом сотрудники нуждаются в подтверждении доверия со стороны руководства. Получая свободу в решениях и действиях, они чувствуют большую ответственность за итог и ощущают личную заинтересованность в том, чтобы он был максимально выигрышным. Высказанная после этого похвала и благодарность закрепляют ощущение гордости за свой вклад и причастности к развитию компании, особенно если это сделано публично.

В качестве дополнительных инструментов мотивации к уже перечисленным коучингу и обеспечению психологического комфорта можно добавить геймификацию. Переформирование части рабочих процессов в игровую форму вызывает интерес к труду и помогает членам команды избавиться от лишнего напряжения.

Благополучие и развитие компании зависят не только от компетенций её сотрудников, но и от их развития как в профессиональной, так и в личной сфере.

Три ключевых фактора, влияющих на эффективность команды:

1. HR-специалист, занимающий одну из ключевых должностей в организации и решающий задачи по онбордингу, обучению и развитию сотрудников.

2. Собственная обучающая платформа или продуманная система взаимодействия с другими брендами и платформами, поставляющими продукты для онлайн-образования.

3. Вложение ресурсов в развитие сотрудников как в профессиональной сфере, так и в областях, лишь косвенно имеющих отношение к деятельности компании.

Зародившийся в 1993 году тренд на непрерывное обучение — Lifelong learning — за тридцать лет набрал небывалые обороты. Обучающая платформа «Нетология» провела исследование, согласно данным которого в 2021 году онлайн-обучение прошли 18 млн человек, потратив на это 226 млрд рублей. Очно в этот же период учились лишь 12 млн человек, вложив в образование 214 млрд.

Расширение тренда связано с тем, что сама концепция непрерывного обучения хорошо согласуется с ценностями поколений Z и Alpha. Рождение зумеров приходится на период с 1996 по 2017 годы, а альфы — дети 2010−2025 годов. Для них характерно стремление к саморазвитию, поиск своего пути, многофункциональность и мобильность.
Предшествующие им миллениалы — поколение 1982−2000 годов — ставят потребность в саморазвитии выше, чем в трудоустройстве. И лишь рождённые в период с 1963 по 1982 годы иксы заинтересованы в первую очередь в построении карьеры.

Предприятие, которое даёт возможность культивировать ценности новых поколений, автоматически получает их применение на собственное благо в качестве отдачи. Это хорошо понимают крупные компании, уже несколько лет практикующие создание обучающих центров на собственной базе. Сейчас университетами обладают Сбербанк, Евросеть, МТС, Северсталь, Сибур и другие. Небольшие компании могут включаться в тренд, кооперируясь с другими брендами или пользуясь услугами обучающих платформ.

Инвестиции в образование не только решают проблему с кадрами, способствуя созданию мощного резерва, но и помогают достигать глобальных целей в развитии компании, а также привлекать потенциальных заказчиков или партнёров.

Сегодня эффективность командной работы во многом зависит от внутренней мотивации каждого из её участников. Если в компании он находит вдохновение, защиту, возможность для применения своих навыков и талантов, а также способы для саморазвития и роста, то развитие предприятия становится одной из его личных ценностей. Вкладывая свои ресурсы, раскрывая потенциал, он становится частью мощной опоры, которой является замотивированный и надёжный коллектив.

Как руководителю правильно ставить задачи — читайте в статье «5 важных факторов, которые стоить учитывать руководителю при постановке задач»